高階管理團隊選定的第一種，也或許最重要的一個措施，就是留住工作人員。盡可能避免新人進入公司不久就離開，對沃爾瑪百貨顯然很重要。就以一點來說，如果工作人員來來去去，將很難將企業(yè)文化灌輸給員工。

    1990年代中期，沃爾瑪百貨按時計酬的全職和兼職員工，每年流動率在47%至50%之間。到1990年代末期，這種比率達到令人咋舌的70%，比前幾年高出40%.這種情況是若干因素造成的：規(guī)模更大的沃爾瑪百貨商店和購物廣場增加，而這些商店員工多達650人，不像以前的商店員工平均只有200人；每周營業(yè)七天、每天營業(yè)二十四小時的商店增加，而這些商店的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)要抽時間與員工溝通更為困難，要跟上班時間不同的員工說話更不容易；1992年至 2000年，美國失業(yè)率從7.5%降到4%，使就業(yè)市場競爭愈來愈激烈。

    人力部門執(zhí)行副總裁寇曼·皮特森（Coleman Peterson）決定積極對付這個問題，并訂定目標(biāo)，務(wù)必把人員流動率降低一半，減至35%.他說：“我的腦袋瓜可能真的有問題。只把員工流動率降低一點點都非常困難，因為勞工市場正處于嚴(yán)重供不應(yīng)求，失業(yè)率大幅降低。這是勞方市場而不是資方市場。”

    皮特森在檢討人員流動頻繁的問題時，發(fā)現(xiàn)另一個嚴(yán)重問題：在公司服務(wù)不滿一年就離開的人，有將近一半（47%）做不到90天就離職。這種情況白白浪費了訓(xùn)練成本，并造成招募人手的開支大增。面對這么高的員工流動率，要推動企業(yè)文化的一大支柱“尊重個人”，對高級管理階層必然構(gòu)成極為艱難的挑戰(zhàn)。

    皮特森的團隊竭力尋找問題的根源，并設(shè)法予以解決。他們直接找上員工，詢問他們?yōu)槭裁床辉诠纠^續(xù)做下去。他們主要依賴兩種回饋指針：從公司一年一度的基層人員調(diào)查，搜集到超過70萬名員工的想法；對分散美國各地、擔(dān)任各種不同職務(wù)的100名員工做深入訪談。

    一些員工指出，他們的商店過去三年至五年用人水準(zhǔn)顯著降低。因此，公司重新調(diào)整選人的標(biāo)準(zhǔn)，擬定面談準(zhǔn)則，并重新訓(xùn)練經(jīng)理人員，加強他們的面談和挑人技能。另一項發(fā)現(xiàn)是，有80%新人訓(xùn)練活動，集中在他們進入公司最初五天。這種程序顯然有必要修改，因為員工在進入新工作環(huán)境最初幾天，必須吸收的技術(shù)信息太多，而未能與管理人員建立關(guān)系，但是，沃爾瑪百貨認為這種關(guān)系比什么都重要。皮特森指出：“他們太強調(diào)學(xué)習(xí)沃爾瑪百貨的計算機系統(tǒng)，卻沒有先向新人介紹 我們卓越的人際關(guān)系文化。”

    皮特森改變優(yōu)先次序，讓新人訓(xùn)練程序更重視建立人際關(guān)系，并調(diào)整學(xué)習(xí)次序。整個訓(xùn)練活動比較平均地分散到新人開始上班最初九十天。這些努力使一些商店新 人流動率降低到25%，整個公司時薪員工的流動率，也從70%降到略低于50%。