2007年1月底，沃爾瑪在電視上推出兩條形象廣告，第一條長達60秒，以沃爾瑪創業為主題。另一條則描述沃爾瑪為工人提供完善的醫療保險，使每名工人的家庭一年節省2300美元醫療費用。廣告突出的是一個更有人情味的沃爾瑪。

這讓熟悉沃爾瑪的人感覺有點不可思議，沃爾瑪一向“吝嗇”——“沒有公共關系人員，不做廣告，年度報告中沒有任何照片，新聞稿就是寫著事實的一張紙……”事實上，即使在上述廣告內容中，沃爾瑪本性難移，依然不忘精打細算。沃爾瑪有自己的邏輯，它把省下的每一分錢都用在維持低價上，通過物美價廉回報消費者。

不僅是沃爾瑪，那些靠“平價”贏得顧客的大零售商，比如好事多、TESCO、甚至包括中國本土的家電零售商蘇寧、國美……一向都不喜歡把錢花在形象廣告上。不過，現在風向有些變化，即使中國觀眾也發現，蘇寧和國美這樣以鬧哄哄的購物環境和無情壓榨供應商著稱的大零售商，2006年也開始在電視里展現企業現代化管理和人性化服務的一面。

他們想干什么？

在半年前，沃爾瑪就試圖擺脫自身形象中和剝削、壓榨相聯系的灰色調，而為自己涂上明快的彩妝。2006年9月，沃爾瑪把自己著名的“黃色笑臉”標志擠到著名時尚雜志Vogue里那些儀態萬方的模特身邊去，刊登了整整8頁形象廣告。除此之外，沃爾瑪還與許多在捏緊錢袋的創始人山姆·沃爾頓時期完全不可能合作的對象簽約：與鄉村歌曲天王葛斯·布魯克斯 (Garth Brooks)簽下多年合約，和流行合唱團“天命真女”（Destiny’s Child）在圣誕購物季合作促銷，甚至在少女雜志Elle Girl上刊登了廣告。

沃爾瑪笑容詭異，看得人頭皮發麻，難道沃爾瑪準備走高端、時尚路線，一改以往靠廉價親民的策略？更重要的問題是，什么驅使這個幾十年來一成不變的大零售商試圖改變？

答案是，沃爾瑪模式遭遇了自誕生以來最大的瓶頸。

幾年前沃爾瑪前景還一片光明。但現在，它卻似乎成了眾矢之的:廉價商品雜亂，營業員服務態度惡劣，與血汗工廠合作、頻頻遭到工會的起訴為它的“平價”形象抹黑。而真正的災難在于，顧客們對沃爾瑪這種廉價、大而全的模式已經厭倦。在許多人心中，沃爾瑪就等于廉價廁紙與吵吵嚷嚷的家庭主婦。沃爾瑪已無法滿足那些現代顧客的品位，尤其是在服裝、家庭裝飾和家用電器方面，它的銷售增長開始停滯不前。

與此同時，包括Target、百思買這樣規模遠小于沃爾瑪的連鎖零售商，卻正在用靈活的差異化營銷定位奪取顧客。對商品款式和價格都比較在意的顧客喜歡Target——它幾乎是零售公司里最討人喜歡的一家。Target的經營絕招在于尋找著名設計師專門為它設計產品。從服裝到家居用品，它將大賣場的低價格與大量設計元素結合在一起，吸引了那些收入偏高而且希望以平價穿出品味的消費者。百思買遵循同樣的道理，抓住了那些想獲得更多幫助和服務，而且對流行電子數碼產品更敏感的顧客。調查表明，這些人年輕、富裕，受石油價格上漲等經濟因素影響較小，是零售商們追逐的那部分含金量高的顧客。而沃爾瑪所依賴的大部分顧客屬于低收入者，在2005年到2006年，因為油價上漲以及工作不穩定，這部分消費者大量節省開支，嚴重影響了沃爾瑪的銷售額。相比之下，Target公司2005年的銷售總額為468億美元， 2006第一季度的銷售額更大大超過預期目標。

忠實的顧客群是零售商的生命線，這導致固執的沃爾瑪嘗試轉變：在2006年9月紐約時尚周，它推出服飾展——過去它只在店里和廣告傳單中做該店品牌服飾廣告。而廣告風格也一反常態，不再強調其價格，而以個性吸引時尚人士。

這不是一個單純的獨立事件，它意味著以低價和標準化起家的沃爾瑪們的時代即將終結。未來屬于找到合適切入點、特定人群的“小零售”商們。新成功秘籍中最重要的是兩條規則：精確定位以及給予客戶特別的服務體驗——特別精確的定位能讓商家在一定時間內避免價格戰，而良好的服務會培養真正的顧客忠誠度。

不過，實現這樣的轉變需要高度的平衡技巧，在尋找高價值顧客的同時，不能傷害那些喜好低價的老顧客們。所以，對仍依靠價格取勝的國內零售商們，比如國美、蘇寧，“個性化服務”目前還只是一個吸引顧客的小“花招”。對它們而言，能否在后臺管理上降低成本，整合現有的銷售渠道，并且在產品和價格方面制定更靈活的策略才是更需要迫切解決的問題。