2010年6月18日，位于上海浦東南路1101號的蘇寧“浦東第一店”正式開業。

　　從這天起，這棟大樓整整700平方米的一層場地將用來銷售樂器。蘇寧為此采取的模式是“店中店”，并取了一個單獨的名字——Musicvox(音樂箱)。

　　蘇寧電器副總裁凌國勝說：“‘音樂箱’只是作為蘇寧國際化走出去、引進來戰略的重要一步，但不是最后一步。”可靠消息稱，蘇寧接下來還將嘗試動漫游戲、玩具模型、3C家電周邊配套產品的銷售。

　　與此同時，國美電器也協助其兄弟公司國美銳動進軍體育用品。兩大家電連鎖巨頭不約而同選擇了大尺度的跨界經營。

　　“賣”樂器

　　蘇寧電器公關部主管閔涓清對《中國經營報》記者介紹稱，Musicvox樂器店目前已經引進了約150家品牌，累計3500余款樂器。店內的所有產品，蘇寧都采取了買斷經銷的方式，即直接從廠家采購；樂器店的工作人員也清一色皆是蘇寧員工，不會出現傳統家電賣場的廠促，“通俗地說，我們變成了一個樂器經銷商”。

　　事實上，無論是這次的樂器零售，還是蘇寧隨后預備嘗試的動漫游戲、玩具模型、3C家電周邊配套產品銷售，這些都是蘇寧去年并購日本公司Laox的主營項目。

　　Laox曾是日本電器連鎖業的佼佼者，連鎖店的數量一度達到150多家，2009年6月因經營困難被蘇寧收購。Musicvox就是Laox旗下的樂器產品店。

　　此前，蘇寧曾多次在公開場合稱，將會致力于將Laox旗下產品線和經營模式引入國內。

　　多元化延續

　　蘇寧意欲拓展經營范圍、豐富產品結構的心思早有伏筆。

　　細心的消費者開始發現，蘇寧電器售賣的東西正越來越“雜”：空調罩、冰箱除臭劑、石英鐘、魚缸，甚至包括一些數量不多的鍋碗瓢盆——越是大型的蘇寧門店，這樣的趨向越是明顯。

　　蘇寧總裁孫為民認為，無論是美國的百思買還是日本的山田，都在做類似的事情，而且很成功，“蘇寧不進行嘗試是沒有道理的”。

　　蘇寧3C+旗艦店宣傳詞的變化準確地反映出了這一趨向——以前的廣告語是“買電器到蘇寧”，現在則是“你想要的總能找得到”。

　　光大證券行業分析師唐佳睿認為，蘇寧產品多元化是其自身業態多元化的必由之路。他說，“蘇寧電器規模更上一層樓的先決條件就是要把目前相對單一的家用電器業務擴張到綜合類產品(尤其是毛利率較高的產品)。”

　　在他看來，蘇寧產品“多元化”的轉型正呈現出一些集中趨勢。比如邊緣電子產品越來越多（數碼電子鐘，數碼寵物，數碼玩具）、開始涉足家電相關配套產品銷售，比如在空調大類旗下，增加空調罩、凈化空氣設施等高毛利率配套產品銷售，此外，樂器零售、動漫游戲、玩具模型、進口手表這些銷售則是為了配合和Laox的業務整合。

　　轉型不易

　　國美涉足運動產品、蘇寧轉身樂器零售。家電零售巨頭的跨界轉型顯然已經成為一種行業趨向。

　　對此，中投顧問流通行業研究員黎雪榮犀利地指出：“這是家電零售企業‘老本行’受阻，尋找突破口的不得已舉措”。

　　2008年國美、蘇寧門店總數增長率分別維持在33.5%、28.5%，但到了2009年，擴張步伐就明顯減緩，蘇寧的門店增長率降為15.9%，而國美則出現負增長，增長率-14.1%。

　　另一方面，連鎖巨頭在三四線市場的擴張并不順利。2009年家電下鄉登記銷售額達到692億元，但作為家電零售市場的老大和老二，國美和蘇寧加起來銷售占比卻不足5%。

　  目前，國美、蘇寧正面臨著從規模擴張向集約化經營模式轉型的挑戰。

　　方式之一就是提高單店的盈利能力。如近一年來蘇寧精品店ELITE的推出、國美生活館的嘗試，這些都是兩家進行業態創新、門店改革的表現。

　　而且主動擴大商品經營范圍和品種。相比家電產品，體育用品和樂器這兩塊都屬于“高附加值、高利潤產品”。如體育用品行業零售業務的利潤率最高可達到30%(遠遠超過家電零售業約15%的利潤率，有消息稱大型電器的凈利潤已經降到10%以下)。

　　另一個原因是這兩個行業都在從小眾型消費向大眾型消費普及，且目前都沒有大的、規模性的零售巨頭，搶先占位就意味著未來可能有極大的收獲空間。

　　前景美好，但轉型風險依舊不容忽視。“高利潤、高附加值商品的市場被看好的同時，也可能因為高端市場還不夠成熟會帶來經營上的壓力；另外涉足一個全新的市場，能否充分發揮其在家電行業的供應鏈優勢、作為新進的競爭者如何應對經驗豐富的其他競爭者，這些都是可能面臨的挑戰。