部落化：淘寶的非沃爾瑪式崛起

 
   2006年，淘寶全年交易總額突破169億元，遙遙領先于傳統零售業的“格拉斯"——沃爾瑪，后者在華的全年營業額為99.3億元。

　　169億，這一頗吉利的數字，讓長期困擾本土商業界的三大問題得解：

　　第一個問題是，以C2C為主體的在線交易的前景在國內是否值得看好。法律障礙、信用體系缺失、稅收管理難題，專家以及傳統零售業的辯護者們搬出眾多理由質疑這一商業模式在中國進一步發展的可能。但是，110%的年增長率，單天銷量超過沃爾瑪中國所有門店銷售的總和，淘寶發展的速度與力度，使得任何一條原本看似硬梆梆的理由顯得特別脆弱。

　　第二個問題是，終端為王的時代，沃爾瑪這樣的巨無霸是否不可戰勝。沃爾瑪剛進中國的時候，人人驚呼狼來了，擔心中國零售業將全軍覆滅，更有本土零售企業的總裁以政協委員的身分上書當局，希望遏制以沃爾瑪為首的跨國零售集團的擴張。“尾燈戰略"讓業內人士總是在領先者設定的思維框架里去考慮如何突圍，專家與戰略家也總喜歡用固有的思考程式來破解新問題，因而根本看不到中國零售業的出路只好寄希望于“保護"。 沒想到，半路殺出個程咬金，讓中國零售業看到希望的居然是成立才3年的非傳統零售公司——淘寶網。

　　第三個問題是，當企業規模越來越大并因網絡而變得無遠弗屆的時候，最小的商業單元——個體是否還有力量。這個問題似乎有點遠，但卻是支撐淘寶發展的根本。成就169億的正是由一個個的個體構成的“螞蟻兵團"，淘寶所做的不過是為這些人在網絡世界里打造出一個“商圈"。在傳統世界這些個體作為基本的商業單元其力量微乎其微，但網絡的互動傳播機制與病毒效應使得個體的力量獲得了無限增長的可能，企業要做的就是，發掘與整合這些人的力量。淘寶的驕人業績再一次提醒人們應該正視網絡為個體輸入的“異形"基因。

　　2000年以來，以上三大問題一直是口水戰、筆墨官司、戰略意淫的核心地帶。在淘寶身上，這三個問題被融合為同一個問題——以互聯網為基礎將個體聯結成部落，并以虛擬的部落之力抗衡傳統的實體巨型公司。

　　互聯網時代的先知、“地球村"一詞的創造者麥克盧漢認為電子化媒介對人類的影響是讓我們進入“重新部落化"的“地球村"——“部落意志是由全體成員用交感的方式同時作用表現出來的。他們的關系千絲萬縷，彼此卷入的程度很深。" “在部落里面，行動和回應是同時發生的，部落人參與集體無意識。"麥克盧漢指出，部落化讓我們超越分析的、線性的、機械的思維，走向整合的思維——淘寶從傳統的線性產業鏈布局中走出來，不是沿著傳統零售業的發展思路前行自己去采購、銷售，力圖成為其中話語權最強的一個環節（正如沃爾瑪在傳統的市場鏈上所扮演的角色），而更多的是擔任整合者的角色，整合作為個體的消費者與作為個體的供應商，整合商品信息與在線交易技術，因而將散落在網絡世界各個角落的原住民聚合在一起，為我們重構了一個松散而略顯凌亂的部落化原始“集市"—— 人均網購消費達563元的3000多萬注冊用戶體系。在即時互動技術與一對一營銷深入發展的推動下，來自消費者、供應者、技術、信息等方面的幾種推動變革的力量同時加強，淘寶部落的整體影響隨之呈現出幾何級增長，因而迅速超越沃爾瑪。

　　正如麥克盧漢所言，在部落里，“參與者彼此卷入的程度很深"， 淘寶的網絡互動技術能讓購買者在第一時間促動供應者改變自己的經營范圍與營銷方式；大家都“參與集體無意識"，在淘寶所建立的資金支付、信用監督體系的基礎上，部落衍生出自己的交易公約與商業倫理，其約束力并不弱于傳統世界的律令。深度互動與一對一交易強化了交易的效率與質量，使在線交易成為必然與必需，而網絡部落的公民自律則奠定了持續發展的信用保障，這一切保證了淘寶可以將曾經想象中的C2C的烏托邦進行到底。

　　用互聯網“新大陸"的法則對抗舊大陸法則，用整合的部落化方式而不是線性化的沃爾瑪方式超越沃爾瑪，正是淘寶成功的基本邏輯——在過去很長一段時期內，沃爾瑪不僅是零售業更是眾多其它產業的企業尋求崛起之路必須學習的標桿。

　　然而，用非沃爾瑪的方式超越沃爾瑪，讓一些人對淘寶通過整合部落成員的交易而達成的169億數額不以為然甚至不屑一顧。這并不奇怪，在他們的認知中，只有象沃爾瑪這樣集中采購并由其一家向所有最終消費者出售商品所實現的交易額才具有說服力。在這些人看來，淘寶目前的投入產出不協調，并沒有通過直接銷售掙到錢，169億只是“商圈"貿易額而已，因此其持久競爭力是頗值得懷疑的。

　　很顯然，他們忘記或者忽視了一個事實：網絡已經開始并正在重新定義一切——

　　世界上最具影響力的廣告公司已經不是奧美，而是GOOGLE。

　　世界上最具號召力的出版集團已經不是貝塔斯曼，而是亞馬遜。

　　世界上最大的零售商也將不是沃爾瑪，而很有可能是網絡上的那一個（不一定是淘寶，但肯定是它的同類），至于其銷售額的達成是否依賴于傳統的手段，這又有什么要緊呢？以沃爾瑪為基準定義與估量零售商將顯得過時。

　　互聯網重新定義一切，并重構新的疆域，這正是我們所處的新大陸。繼阿里巴巴將B2B部落化改變傳統商業交易的疆域之后，淘寶將C2C部落化進而拓展本土數字化商業世界的領空——在延伸自身邊疆的同時，淘寶將有力地推動其他領域邊疆的重構：

　　零售業自身的變革。2007年中國零售業高峰論壇，在與沃爾瑪、國美等國內零售行業眾多巨頭的現場評比中，淘寶網以59％的業內人士支持率成為2006年度中國零售業最具影響力案例。如此高的業內支持率，無疑預示著零售業發展的基本態勢——未來很長一段時間，淘寶將成為本土零售企業坐禪參祥的主要對象。

　　制造業通路模式的變革。2006年淘寶網銷售手機及配件金額在53億元左右，這一數字逼近中國手機第一連鎖賣場迪信通60億元的銷售額目標，遠超過協亨、中復等全國手機專賣連鎖店。單一產品品類在線交易額超過領先性的傳統專業通路商的現象將會在別的產業陸續復制，這將促使任何一個傳統制造產業將互聯網設定為未來最為重要的通路發展對象。

　　企業營銷模式的變革。沒有龐大的物流中心與終端店，不掌控搜索引擎這樣的網絡核心平臺技術，經營隊伍更難與沃爾瑪等企業相比，淘寶網最寶貴的資產無疑應該是3000多萬的注冊用戶。聚沙成塔、集腋成裘，淘寶網超越沃爾瑪，讓我們更清晰地看到了以網絡為主要溝通平臺的會員制經營模式的強大生命力。獲得消費者數據資料，并利用電子媒介實施一對一的互動營銷將成為本土企業必須正視的重要命題。

　　變革將越來越深入，影響也將越來越深遠。過去，人們感受著網絡的便利如呼吸空氣，卻對數字化商業的前景莫衷一是，最前衛的想法也就是把網絡當作一個“有益的補充"，很少有人將其放在重心或者主要的位置上。現在，淘寶所做的一切與獲得的一起告訴我們：是時候改變了。