作為最早進入中國的跨國公司，百事中國25周歲了。85歲高齡的百事創始人前董事長簡道爾在長途飛行14個小時之后再次來到中國，簡道爾把這次出行稱之為回家，因為28年前，簡道爾憑借敏銳的觸覺把百事可樂這個國際品牌帶進中國，1979年簽署協議，1981年百事可樂正式在深圳建廠，1986年，簡道爾率領全體董事成員來到中國，這在當時的跨國公司中絕對是第一家。

　　當年在一次午宴上，鄧小平曾經問簡道爾，你到中國來的目的是什么。簡道爾回答，讓中國人都喝百事可樂，不喝茶。鄧小平反問，你是否愿意花上一千年？

　　28年后，在北京、上海等大城市，百事可樂公司的確做到了讓中國人喝百事可樂。但是它意識到，讓中國人不喝茶不可能，所以百事完全可以以更靈活的方式融入中國人的生活。這種變化在2001年雷孟夫擔任百事可樂CEO后變得更加顯著。

　　經濟觀察報：中國加入WTO5年，這期間中國社會經濟發生的變化對于百事在中國的發展有何促進？

　　雷孟夫：中國這種成就真是令人難以置信，世界其他國家都沒有能夠取得這樣的發展速度。經濟高速增長，人們對高品質產品的需求也越來越豐富，給我們帶來更多的機會。

　　中國被視為最重要的戰略市場之一，入世后不斷完善的投資環境，更加堅定了我們的投資信心，比如說我們打算擴大在中國中西部的業務范圍，而中西部正是中國西部大開發的目標區域。去年在西安興建了一個工廠，今年夏天在長沙剛開了一個工廠。

　　經濟觀察報：對于中國市場，除了賺取利潤，百事有著怎樣的投入？

　　雷孟夫：隨著全球結構調整，百事中國食品業務的投資力度也日益加大。

　　在中國，百事1993年開始涉足休閑食品，由于原料限制，不能大規模發展，為了把百事薯片帶進中國，我們把國外更適合做薯片的馬鈴薯引入中國，并且在中國種植。

　　我們并不打算做一個農業公司，但是為了提供更好的原料，1994年開始，百事投資2000萬美元在全國開展馬鈴薯種植。

　　同時，這種制造薯片的技術是外國技術，但是樂事薯片的口味是非常中國化的，事實上樂事薯片的大部分口味都是通過對中國消費者的口味進行調查之后，生產出適合中國消費者的口味。

　　經濟觀察報：百事為中國市場上做了哪些本土化的工作？

　　雷孟夫：百事本土化做到了特許經營模式、銷售策略、品牌發展、原材料采購和設備本地化以及員工本地化、農業項目本地化、研發能力本地化等。

　　在本土化人才方面，我們在中國有20個灌裝廠，這些灌裝廠的總經理都是中國人。2005年，百事中國成立研發中心，這是在北美之外的第二個研發中心，研發人員都來自中國本土。

　　百事公司今年在中國上海設立了除美國以外首個飲料研發中心，開發符合中國消費者口味的產品。百事在哈爾濱、長春等地的工廠已相繼投產，還將陸續開工建設多家企業，以滿足中國市場的需求。