競爭戰(zhàn)略是提升企業(yè)核心競爭力的一個意義重大、實踐性很強的問題。美國著名管理學(xué)教授斯圖亞特·哈特指出：全球持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)在不久的將來可能成為最大的商業(yè)機會，創(chuàng)新的水平及所需的經(jīng)濟發(fā)展將給有遠見的企業(yè)家?guī)砀蟮臋C遇。國有企業(yè)在成長過程中普遍存在缺乏競爭意識和戰(zhàn)略管理問題。在科學(xué)技術(shù)、市場需求和國際環(huán)境飛速變化的全球 
 
 
 
化競爭中，中國企業(yè)要增強核心競爭力，掌握自己的命運，就不能走一步看一步，而必須面向全球化和信息化制定企業(yè)未來的競爭戰(zhàn)略。否則，沒有一個明晰的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的生存和發(fā)展就會受到巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾方面：

　　成本戰(zhàn)略。成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的永恒主題，更體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營效率。因此，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該成為當(dāng)前國有企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的首要戰(zhàn)略，只有在成本效率改進的基礎(chǔ)上，才可能有資格參與國際競爭。

　　差異化戰(zhàn)略。我國目前的大多數(shù)企業(yè)由于過分模仿和跟隨，使我們的產(chǎn)品差異性不大。世界上任何有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其產(chǎn)品都是別具一格的。如汽車行業(yè)，日本汽車追求的是小巧和節(jié)油，德國汽車追求的是精致和安全，美國汽車的風(fēng)格是寬敞和舒適。而我國的很多產(chǎn)品總結(jié)不出什么特色，這就需要我們的企業(yè)重新對產(chǎn)品進行定位，制定差異化的戰(zhàn)略。

　　技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。核心技術(shù)是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的重要根源，缺乏核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新是我國企業(yè)迎接全球競爭最致命的問題，其中技術(shù)創(chuàng)新又是根本之根本。我國很多產(chǎn)品在市場的量上占優(yōu)勢，但在市場的質(zhì)上則不具有競爭優(yōu)勢，如我國是VCD生產(chǎn)大國，但不是VCD的強國，因為VCO的核心技術(shù)完全掌握在外國公司手中，核心部件完全依靠進口，VCD的核心部件伺服機芯和解碼芯片，機芯由荷蘭的飛利浦、日本SONY等幾大外國公司生產(chǎn)，解碼芯片的技術(shù)和生產(chǎn)別完全由美國斯高柏公司所壟斷，我國VCD全年工業(yè)總產(chǎn)值約12億美元，全行業(yè)利潤僅為1億美元，而外國公司從中獲利3億美元。所以，中國企業(yè)必須以技術(shù)創(chuàng)新為核心，實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，盡快培育并開發(fā)企業(yè)的核心技術(shù)。

　　品牌戰(zhàn)略。優(yōu)秀的企業(yè)品牌價值高于有形資產(chǎn)的價值。研究表明，消費者選擇商品90%是有品牌的。我國企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟影響，在品牌認(rèn)知、品牌管理、品牌傳播方面還十分薄弱。因此，中國企業(yè)必須塑造和樹立中國商品的國際品牌形象，以促進我國商品在國際市場的銷售和認(rèn)同。

　　人才戰(zhàn)略。市場競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。企業(yè)的發(fā)展，“近期靠財務(wù)，中期靠產(chǎn)品，遠期靠人才”。中國加入WTO，跨國公司必然大舉進入中國市場，其規(guī)模和深度將遠遠超過現(xiàn)在。當(dāng)今跨國公司普遍堅持“思想全球化、經(jīng)營本地化”，即采取本地化策略，最重要一點是人才本地化，這一點恐怕是對中國企業(yè)最大的威脅。跨國公司必然要以其豐厚的薪酬挖走中國企業(yè)的大批人才。所以，中國企業(yè)從現(xiàn)在起必須制定切實可行的政策，其中最重要一點必須提高員工薪資，尤其是特殊人才的薪資水平。目前國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)員工的薪資水平，普遍低于外資企業(yè)。北京為例，國企員工工資平均為國外跨國公司在中國員工的1/8—1/10，高級管理人員相差10-20倍。要建立科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)教育體系，將知識管理納入到企業(yè)管理當(dāng)中。

　　以業(yè)務(wù)流程和市場需求導(dǎo)向

　　整合企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈

　　目前中國企業(yè)存在普遍的問題是業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在：①各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)效率不佳，業(yè)務(wù)的信息流、商流、物流、資金流和服務(wù)流自成體系，體系相互支持不夠，不能充分實現(xiàn)資源共享。②業(yè)務(wù)鏈基于傳統(tǒng)職能管理，面向權(quán)力分割，而不是面向市場和客戶，突出表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)傾向和決策的權(quán)力導(dǎo)向。③以客戶為中心的業(yè)務(wù)鏈體系未能建立起來，這是影響我國企業(yè)全球競爭的非核心技術(shù)因素。跨國公司在建立全球生產(chǎn)體系和銷售體系的同時，都十分注重服務(wù)體系的建立。④外部聯(lián)系體系未能很好地建立。目前許多國內(nèi)企業(yè)仍遵循純粹的競爭理論，對外合作意識與合作能力比較差。國外的企業(yè)比較注重同業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，而我國企業(yè)常常是拼得你死我活，反目為仇，成功的合作少之又少。

　　因此，國內(nèi)企業(yè)面向全球競爭首要的任務(wù)之一是要基于業(yè)務(wù)流程和市場需求來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。不然，迂回的、低效的業(yè)務(wù)流程，即使產(chǎn)權(quán)再清晰也難以提高運營效率。海爾集團在國際化發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中，通過三步戰(zhàn)略調(diào)整，把原來的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行重新設(shè)計，把原來的職能型結(jié)構(gòu)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新型業(yè)務(wù)流程，形成了直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系，從而實現(xiàn)與用戶的零距離。同時，把市場中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制(即縱向的依靠自上而下的計劃和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈，有效地提升了企業(yè)的核心競爭力。

　　整合企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵是建立企業(yè)的信息技術(shù)平臺和數(shù)據(jù)中心，以此為樞紐，將各業(yè)務(wù)流程整合起來，打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的職能制，建立以客戶和業(yè)務(wù)流程為中心、以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為武裝的業(yè)務(wù)流程管理體系。

　　以核心技術(shù)為根源

　　實現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新

　　物質(zhì)要素是價值依存的主體，但非物資要素是價值增值的根本。自20世紀(jì)中葉以來，技術(shù)越來越成為創(chuàng)造商品價值的主體要素。馬克思指出：“科學(xué)和技術(shù)使執(zhí)行職能的資本具有一種不以它的一定量為轉(zhuǎn)移的擴張能力”。今天，西方跨國公司技術(shù)對產(chǎn)品的貢獻率達到70%，如一臺計算機原材料創(chuàng)造價值的貢獻僅為5%，一個CPU(芯片)原材料價值不到1%，而我國這一指標(biāo)僅為30%。技術(shù)上的差距是我們的企業(yè)與西方發(fā)達國家企業(yè)競爭力懸殊的根本原因。世界上任何一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是在技術(shù)上保持優(yōu)勢的企業(yè)，如奔馳公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微軟公司等等。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心來源，因為企業(yè)核心競爭力最終要靠產(chǎn)品競爭力來體現(xiàn)，而技術(shù)是產(chǎn)品競爭力的核心支撐，優(yōu)秀的企業(yè)都是核心技術(shù)在同行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。

　　缺乏核心技術(shù)是中國企業(yè)參與全球競爭的最根本挑戰(zhàn)。核心技術(shù)的缺乏根源在于我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強。讓我們以中國一汽和日本豐田為例做比較分析：兩家汽車廠幾乎是同時代起步的，但豐田的國際市場競爭優(yōu)勢遠遠高于一汽。一汽自80年代幾乎引進了豐田全套管理方法，如看板管理、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)法等，但一汽至今無論從品種上、質(zhì)量上、成本上還是品牌上，都沒有生產(chǎn)出豐田式國際水平的轎車，其根本原因在于技術(shù)創(chuàng)新沒跟上。因此，在全球競爭和技術(shù)快速變化的市場，要時刻了解和把握國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展的動態(tài)和趨向，始終確立以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)，實現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新，培育企業(yè)的核心能力，只有搶占技術(shù)的制高點，才能占領(lǐng)市場的制高點，做到人無我有，人有我精，這樣才能在競爭中處于有利地位。

　　要進一步轉(zhuǎn)變技術(shù)創(chuàng)新的方式。我國改革開放以來，技術(shù)引進雖取得了一定的效果，但也存在不少問題，主要是技術(shù)引進中硬件所占的比重過大，同時消化吸收能力比較差，借鑒開發(fā)得太少，而且是過分的重復(fù)引進。鑒于我國工業(yè)化起步比較晚的現(xiàn)實，我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在未來的5—10年還應(yīng)采取引進、模仿、自主創(chuàng)新與合作創(chuàng)新相結(jié)合的方式，但要逐漸走以自主創(chuàng)新為主、合作創(chuàng)新為輔的道路，實現(xiàn)從“引進—利用—再引進”到”引進一批——消化一批——研究一批——開發(fā)一批”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　要進一步完善技術(shù)創(chuàng)新的保障體系。我國企業(yè)應(yīng)該盡快改革目前的創(chuàng)新機制，充分引入利益機制、動力機制和創(chuàng)新機制，并將創(chuàng)新成果與薪資、股權(quán)及職位升降緊密聯(lián)系起來。同時強化技術(shù)創(chuàng)新管理，改變目前眾多企業(yè)只用技術(shù)人才管理技術(shù)的弊端，使技術(shù)人才盡快提高管理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平。

　　要進一步加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，提高技術(shù)開發(fā)費用的年度預(yù)算基數(shù)，并按照一定的比率逐年遞增，同時，通過完善資本市場，進一步開辟新的融資渠道來解決研發(fā)投入不足的問題。

　　以組織結(jié)構(gòu)和效績評價為重點

　　實現(xiàn)管理的根本變革

　　企業(yè)管理是培育核心競爭力的基礎(chǔ)和載體，是資源狀況與增長能力的中間轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)，管理水平的高低主要表現(xiàn)為資源配置的有效性以及企業(yè)資源能力的增長性。

　　當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點是克服“大企業(yè)”的毛病，縮短管理鏈條，減少或弱化中間層次，改變傳統(tǒng)職能事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，形成一種扁平化結(jié)構(gòu)：不一定有嚴(yán)格的層級概念，或者摒棄繁瑣的層級制。企業(yè)的戰(zhàn)略重點是“有所為有所不為”，即要強化企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，保留核心競爭力的主體職能，而將輔助職能予以分離。

　　在公司制企業(yè)中，應(yīng)該借鑒西方的組織結(jié)構(gòu)，增設(shè)執(zhí)行委員會，實現(xiàn)人格化的公司治理結(jié)構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)重大問題的決策，一般每年只召開一、二次會議，而在企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營中，有許多重大問題需要決策，而這種決策常常不可能由總裁一個人來作出，也不可能什么問題都召開臨時董事會。因此，設(shè)立執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會主席就是首席執(zhí)行官(CEO)，其職能是在董事會閉會期間負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的決議并對公司運營中的重大問題進行決策。這樣一來公司治理結(jié)構(gòu)完全被人格化了：董事長代表行使重大問題決策職能的董事會，CEO代表執(zhí)行職能的執(zhí)行委員會，總裁負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理。

　　我國企業(yè)效績評價工作起步比較晚，評價的制度體系不健全，采用以“崗位責(zé)任制”為基本內(nèi)容的落后的評價體系者較多，特別是許多大企業(yè)集團對下屬子公司和分支機構(gòu)常常失去控制，基本處于放任自流，只是從階段性的審計和對總經(jīng)理評價進行控制，而且由于人情關(guān)系，常常流于形式。從內(nèi)容來看，其效績評價常常局限于利潤和費用兩項指標(biāo)。對其它方面僅是定性的評價。西方發(fā)達國家的績效評價已有150多年的歷史，評價體系相對比較完善。具有代表性的是一些跨國公司，建立了比較完善的、科學(xué)的效績評價體系，尤其是對下屬子公司和異地分支機構(gòu)，效績評價工作是公司總部每年的重要工作，而且是從多角度多側(cè)面進行的，有效地促進了企業(yè)經(jīng)營管理的改善和經(jīng)營效益的提高，有效地提升了企業(yè)的持續(xù)競爭能力。

　　效績評價體系的設(shè)計應(yīng)遵循“內(nèi)容全面、方法科學(xué)、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡便、適應(yīng)性廣”的基本原則。我國企業(yè)目前的效績評價主要內(nèi)容是以財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面為重點，這四個方面又分別包含了一系列的評價指標(biāo)，主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營業(yè)收入增長率、資本積累率等，其中又以財務(wù)效益狀況為核心內(nèi)容，它反映了企業(yè)的投資回報和盈利能力，是各項管理工作效果的集中體現(xiàn)。在效績評價的組織實施與評價方法上，當(dāng)前，較多的是以政府或企業(yè)主管部門自身來組織實施，參加考核的人員專業(yè)素質(zhì)與實踐經(jīng)驗比較缺乏。在方法上也比較單一，一般就是以查閱財務(wù)報表、進行問卷調(diào)查、召開座談會等形式，再加上效績評價體系設(shè)計上的缺陷與不足，不能客觀、公正、科學(xué)、全面地評判企業(yè)的經(jīng)營效益與經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)效績評價的工作應(yīng)逐步由政府或企業(yè)的主管部門操作過渡到委托社會專業(yè)中介機構(gòu)來實施評價，按照市場經(jīng)濟法則，客觀公正地進行評判。同時，可以運用網(wǎng)絡(luò)集成的優(yōu)勢，對企業(yè)或經(jīng)營者進行全方位、多層次的考核。比如對企業(yè)經(jīng)營者的考核，在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上公布被考核者的有關(guān)經(jīng)營業(yè)績與管理工作情況，由被考核者的上級、同級、員工、客戶等進行無記名的全方位考核，然后將考核的結(jié)果由計算機通過預(yù)先設(shè)計的程序進行匯總處理，計算出經(jīng)營者的考評結(jié)果，這樣得出的結(jié)論應(yīng)該是比較全面和準(zhǔn)確的。然后根據(jù)考評的結(jié)果，對優(yōu)秀經(jīng)營者予以獎勵或提拔，對尾數(shù)予以淘汰，實現(xiàn)經(jīng)營者的動態(tài)管理。另外，效績評價要密切注視國際評價行業(yè)的發(fā)展進程，及時學(xué)習(xí)和借鑒國際上新的評價經(jīng)驗，通過市場化的積極探索與實踐，不斷發(fā)展與完善，逐步與國際接軌。

　　以產(chǎn)權(quán)多元化為重點

　　創(chuàng)新企業(yè)的制度建設(shè)

　　現(xiàn)代企業(yè)制度是體現(xiàn)了市場經(jīng)濟內(nèi)在要求、符合現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)在規(guī)律的先進制度。因此，不斷強化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，已成為提高國有企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)性工作。國有企業(yè)要突出解決三大問題：一是產(chǎn)權(quán)制度問題；二是員工身份問題；三是激勵問題。只有解決好這三個問題，才能解決好企業(yè)成員在利益、空間和時間上的不對稱問題，進而提高企業(yè)的效率與市場競爭力。

　　產(chǎn)權(quán)多元化為解決國有企業(yè)——元產(chǎn)權(quán)和一股獨大所固有的一些弊端提供了可能性和現(xiàn)實性。這些弊端的集中表現(xiàn)為政企不分。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化改革，使政府利用行政手段貫徹其行為目標(biāo)遇到了其它產(chǎn)權(quán)主體的抵制，從而可以有效地推動政企分開的進程。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，實質(zhì)上是所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))的分散化從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)(所有權(quán))的社會化和企業(yè)的社會化。對國有企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革，推動企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新：一是公司制企業(yè)將國家所有者轉(zhuǎn)化為公司股東，國家與企業(yè)的關(guān)系由行政隸屬關(guān)系變?yōu)楣蓶|關(guān)系、對企業(yè)只有間接管理權(quán)、弱化了行政干預(yù)。同時企業(yè)具有了獨立產(chǎn)權(quán)并負(fù)起盈虧責(zé)任，由行政主體向市場主體轉(zhuǎn)變。二是建立股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，初步形成了一套比較科學(xué)規(guī)范的法人治理體系，為企業(yè)實行科學(xué)管理和監(jiān)督奠定了良好的基礎(chǔ)。三是投資主體的多元化、分散化，對企業(yè)形成了來自內(nèi)外兩方面的約束，促使企業(yè)對內(nèi)加強科學(xué)管理，對外主動開拓市場，在一定程度上抑制了投資的盲目性，克服了短期行為。當(dāng)前，國有企業(yè)在國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策的指導(dǎo)下，可以采取企業(yè)之間交叉持股、經(jīng)營者與職工持股、引進戰(zhàn)略投資者和爭取股票上市、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、中外合資等多種形式，推進國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革。

　　員工身份的問題是制約國有企業(yè)深化改革和提升核心競爭力的重要障礙。在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)成為安置勞動力的主要場所，成為維護社會安定團結(jié)的中堅力量。據(jù)統(tǒng)計，國有企業(yè)在崗多余人員在30%以上。同時計劃經(jīng)濟條件下形成的落后陳舊思想觀念，“鐵鈑碗”、“鐵交椅”、“大鍋飯”思想、小富即安思想等現(xiàn)象非常突出。轉(zhuǎn)換員工身份是解決制約企業(yè)效率發(fā)揮的根本問題。轉(zhuǎn)換國有企業(yè)員工身份是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于相關(guān)法律制度及社會保障體系的不完善，實施起來非常困難。但是必須大膽探索，積極、穩(wěn)妥地依法推進。

　　激勵制度是培育企業(yè)核心競爭力的制度保障的重要內(nèi)容，是調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理者、技術(shù)人員及普通員工積極性和創(chuàng)造性的重要基礎(chǔ)。激勵包括貨幣激勵和非貨幣激勵，貨幣激勵又有短期激勵和長期激勵；短期激勵主要是工資、獎金、福利和津貼等，長期激勵主要是采用股票期權(quán)、購買社會保險等形式；非貨幣激勵主要是榮譽、地位、在職消費等形式。當(dāng)前，國有企業(yè)的激勵制度關(guān)鍵在于打破平均主義的大鍋飯，建立科學(xué)合理、高效的激勵機制。在保證效率優(yōu)先，兼顧公平的原則下，積極探索勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的途徑和方式，要向經(jīng)營管理者、科技創(chuàng)新人員、營銷人員傾斜，體現(xiàn)績效差別，拉大分配的檔次。

　　以人為本

　　培育創(chuàng)新的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神支柱，如果沒有一定的企業(yè)文化作為支撐，企業(yè)也就不可能有長久的生命力和競爭力。根據(jù)調(diào)查表明，世界500強企業(yè)有一個共同的特點是比較注重人本管理，有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化。17年來一直從事企業(yè)文化研究的清華大學(xué)教授張德也認(rèn)為：企業(yè)的核心競爭力主要是企業(yè)文化。從某種意義上講，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在員工層體現(xiàn)的是企業(yè)士氣，在管理層體現(xiàn)的是企業(yè)管理理念和企業(yè)家精神，是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。

　　當(dāng)前國有企業(yè)加強企業(yè)文化建設(shè)，首先是解放思想、更新觀念，徹底改變那種企業(yè)文化建設(shè)中市場道德缺乏和激勵機制中過于依賴金錢的誤區(qū)，并堅持人的價值高于物的價值；民主的價值高于權(quán)威的價值；共同的價值高于個人價值；社會的價值高于利潤的價值的文化價值現(xiàn)。讓艱苦創(chuàng)業(yè)、自強不息、勇于創(chuàng)新、熱衷學(xué)習(xí)的企業(yè)文化融入企業(yè)員工的心田，為企業(yè)發(fā)展提供強大的精神動力與智力支持，促進企業(yè)核心競爭力的提高，使企業(yè)從“經(jīng)驗管理”、“科學(xué)管理”逐步上升到“文化管理”。

　　要重視形象競爭

　　李正權(quán)

　　事實表明，隨著市場競爭日益加劇，企業(yè)之間在價格和質(zhì)量領(lǐng)域的競爭進行到一定程度或處于相持狀態(tài)的情況時，形象競爭往往成為競爭的主要內(nèi)容。

　　〉 影響企業(yè)形象的主要因素

　　企業(yè)形象是顧客對企業(yè)的印象。一般情況下，這種印象往往是一個整體，顧客通過獲得的各種相關(guān)信息，形成了對企業(yè)的總體認(rèn)識。很難要求顧客對組織“一分為二”，辯證地看待企業(yè)，辯證地分析企業(yè)的優(yōu)點和缺點、長處和短處。不過，顧客形成企業(yè)印象(形象)的過程卻是一個綜合的過程。也就是說，顧客往往并不是根據(jù)有關(guān)企業(yè)的某一條信息，特別不是根據(jù)某一條企業(yè)的正面信息形成印象的。顧客往往是根據(jù)自己獲得的，包括有意獲得(搜集)和無意獲得的各種各樣的有關(guān)信息，經(jīng)過篩選、分析、綜合，才形成相應(yīng)的印象。

　　那么，哪些信息對顧客形成印象并起主要作用呢？或者說，影響企業(yè)形象的主要因素有哪些呢？

　　其一是企業(yè)的質(zhì)量聲譽

　　顧客是理性人，顧客購買產(chǎn)品當(dāng)然期望用最小的代價獲得最大的利益。最小的代價當(dāng)然與價格相關(guān)，但更與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)，例如與產(chǎn)品的壽命、使用成本等更是密不可分的。價格是顧客可以一目了然的，而質(zhì)量顧客卻難以判定，顧客往往只能借助于企業(yè)的質(zhì)量聲譽來決定自己的購買與否。所謂質(zhì)量聲譽，是企業(yè)質(zhì)量信譽形成的社會影響，或者說就是企業(yè)的質(zhì)量形象。企業(yè)的質(zhì)量信譽由企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平所決定，當(dāng)然也與企業(yè)自己進行的宣傳相關(guān)。由于顧客與企業(yè)處于利益相爭中，顧客往往對企業(yè)的自我宣傳存在不信任的心理。于是，企業(yè)往往借助于第三方來建立自己的質(zhì)量信譽，例如通過政府或中介機構(gòu)的審批、表彰、認(rèn)證等。但是，質(zhì)量信譽形成的基礎(chǔ)是產(chǎn)品質(zhì)量，不管企業(yè)有多少認(rèn)證證書，顧客買到的產(chǎn)品如果存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，質(zhì)量信譽依然是建立不起來的。顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的感受，顧客之間對產(chǎn)品質(zhì)量的評價，往往才是企業(yè)質(zhì)量聲譽的根本，正所謂“金杯銀杯不如顧客的口碑”。

　　其二是企業(yè)的社會責(zé)任

　　經(jīng)過激烈競爭，同一產(chǎn)品競爭對手的質(zhì)量信譽往往可能趨于同一，例如幾家大的彩電生產(chǎn)企業(yè)，都早已通過了ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，在國家質(zhì)量監(jiān)督抽查中都完全合格，都在顧客中形成了較好的質(zhì)量聲譽。在這種情況下，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的信任程度已經(jīng)趨向同一，顧客在決定購買時往往就可能考慮組織的其他因素。于是，企業(yè)的社會責(zé)任就將納入顧客考慮的范圍。企業(yè)的政治態(tài)度(主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的政治態(tài)度)、企業(yè)的資源消耗和環(huán)境保護措施、企業(yè)內(nèi)部員工的生存狀態(tài)、企業(yè)對公益事業(yè)的參與程度等等與社會相關(guān)的“形態(tài)或姿態(tài)”，就會成為企業(yè)形象的重要組織部分。現(xiàn)實中，那些對環(huán)境形成重大污染的組織，那些不重視員工安全和健康的組織，其產(chǎn)品就可能受到顧客的抵制。不少國家已經(jīng)將是否獲得ISO14000環(huán)境保護體系認(rèn)證、SA8000勞動者保護標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證作為合格供應(yīng)商的基本條件，也說明了這一點。

　　其三是企業(yè)的實力

　　企業(yè)的實力與組織的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)能力、管理水平、贏利狀況、組織文化等都密切相關(guān)。一般情況下，企業(yè)的實力越強大，越容易得到顧客的認(rèn)可，其形象也就更具有競爭力。在相同條件下，顧客總是選擇那些實力相對強大的組織，這能夠給顧客帶來更多的安全感。在市場上，名牌產(chǎn)品之所以比非名牌產(chǎn)品好賣，當(dāng)然在于名牌產(chǎn)品的質(zhì)量聲譽，但是與名牌企業(yè)的實力更是緊密相關(guān)的。首先，組織的實力對組織的質(zhì)量信譽具有至關(guān)重要的作用。顧客認(rèn)為，購買實力相對強大的企業(yè)產(chǎn)品，即使遇到質(zhì)量問題，也容易得到包括“三包”、賠償之類的補償。企業(yè)的實力弱，萬一遭遇破產(chǎn)之類的變故，顧客可能就會索賠無門。其次，企業(yè)的實力對組織的社會責(zé)任起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)規(guī)模小、能力低，往往難以履行自己應(yīng)當(dāng)盡到的社會責(zé)任。加上新聞媒體不斷曝光一些小企業(yè)存在的問題，顧客對實力不強的企業(yè)心存的疑慮越來越大。再次，組織的實力對組織的發(fā)展至關(guān)重要。實力當(dāng)然是發(fā)展的產(chǎn)物，但實力較強的組織與實力較弱的組織相比，畢竟不在同一起跑線上，往往更加具有優(yōu)勢。顧客在選擇產(chǎn)品，特別是選擇今后可能更新?lián)Q代的產(chǎn)品時，對這種發(fā)展趨勢也是一個重要的考慮內(nèi)容。

　　其四是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的魅力和優(yōu)秀員工的模范作用

　　企業(yè)形象不僅是企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)的行為給顧客留下的印象，更是企業(yè)成員給顧客留下的印象。企業(yè)成員的形象，在相當(dāng)多的情況下，還是企業(yè)形象的主體。企業(yè)是由各種各樣的成員組成的，應(yīng)當(dāng)說企業(yè)的所有成員對企業(yè)的形象都具有意義，特別是某些特殊組織更是這樣。例如任何一個公安民警的不良行為，都會影響公安機關(guān)的形象，正所謂“一顆耗子屎敗壞一鍋湯”。不過，一般情況下，企業(yè)的大多數(shù)成員并不與顧客直接接觸，顧客難以從他們身上獲得相應(yīng)的信息，而只能從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、公共關(guān)系人員(例如銷售人員)和被宣傳的優(yōu)秀員工的身上來認(rèn)識企業(yè)成員的形象。在現(xiàn)實中，我們看到，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一旦被查出貪污腐敗，就會大大影響該企業(yè)的形象；而一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把企業(yè)引導(dǎo)到新的領(lǐng)地，增加了企業(yè)的實力，甚至成為人們心目中的英雄，該企業(yè)的形象也會大增。企業(yè)的勞動模范、技術(shù)標(biāo)兵、見義勇為者、個別某種特長的成員，也會為企業(yè)帶來聲譽，從而改進企業(yè)的形象。

　　〉 怎樣管理企業(yè)形象

　　良好的企業(yè)形象是企業(yè)無形的財富，它不僅可以提高企業(yè)的知名度和信譽度，而且能夠贏得顧客的依賴和支持，使企業(yè)的各項活動都能在有利的條件下開展。隨著形象競爭日益成為競爭的主要形式，如何更好地塑造自己的形象，將成為企業(yè)的重要課題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自己的形象進行管理，其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

　　企業(yè)形象的戰(zhàn)略管理

　　與對手進行競爭的企業(yè)形象，與同樣作為競爭手段的價格、質(zhì)量不同的是，一旦形成就較難改變。價格雖然是由成本決定的，但畢竟有一定的升降幅度，可以在這樣的升降幅度內(nèi)隨時改變。質(zhì)量雖然由企業(yè)的技術(shù)能力和管理水平?jīng)Q定，但只要認(rèn)真對待，一般說來至少可以達到“合格”水平。即使出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要認(rèn)真進行質(zhì)量改進，一般說來也是能夠在較短的時間內(nèi)得到解決的。形象的形成卻是一個長期的過程，考慮到顧客心理定勢的影響，更需要企業(yè)從宏觀上加以考慮。因此，與價格和質(zhì)量相比，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)把形象管理納入到自己的戰(zhàn)略管理中來。

　　所謂形象的戰(zhàn)略管理，就是對形象進行長期的計劃并決定塑造形象的長期策略，包括確立形象方針、形象目標(biāo)和建立相應(yīng)的機構(gòu)、落實相應(yīng)的職責(zé)、健全相應(yīng)的制度等等，擬解決諸如本企業(yè)應(yīng)當(dāng)塑造一個什么樣的企業(yè)形象、怎樣去塑造這樣的形象、如何組織各部門和相關(guān)人員協(xié)調(diào)塑造和維護企業(yè)形象之類的問題。形象戰(zhàn)略是企業(yè)整個經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，它與企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等等密切相關(guān)，但又有自己獨特的要求，并與其共同組成了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　企業(yè)形象的策略管理

　　策略是企業(yè)在塑造形象過程中的具體的行動方針和方法，一般說來應(yīng)當(dāng)根據(jù)形勢變化來確定。企業(yè)的形象形成雖然是一個長期的過程，但在這個長期的過程中又需要有間斷性的“高潮”。例如在某段時間集中宣傳自己的某個方面，給顧客造成相對強烈的形象沖擊，以加深顧客的印象。即使天天都在宣傳自己，如果沒有這樣的“高潮”，顧客就會產(chǎn)生感知疲勞，就會對常規(guī)狀態(tài)下的宣傳“視而不見”、“聞而不曉”，甚至產(chǎn)生厭倦。因此，在形象戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)動相應(yīng)的形象宣傳戰(zhàn)役，在需要或必要的時候，在常規(guī)宣傳已經(jīng)使顧客產(chǎn)生感知疲勞的時候，開展某項集中宣傳活動，展現(xiàn)企業(yè)的形象，加深顧客的印象，并與對手進行相應(yīng)的競爭。

　　這樣的宣傳戰(zhàn)役需要進行事前的策劃，需要有獨特的形式和方法，需要開展相應(yīng)的一系列活動，還需要事后對宣傳效果的調(diào)查和測量。所有這些都應(yīng)該納入形象的策略管理范圍。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有專門的部門或人員來進行相應(yīng)的策劃，這樣的部門可以是常識的，也可以是臨時性的。在策劃中，要注意這種宣傳活動與廣告的區(qū)別，它當(dāng)然可以包含廣告宣傳，但又不僅僅是廣告宣傳，還可以有其它多種多樣的形式和活動，有時甚至可以撇開產(chǎn)品廣告，去追求更高層次的形象宣傳。

　　企業(yè)形象的監(jiān)視和測量管理

　　企業(yè)對自己形象宣傳中所表現(xiàn)的形象，并不是企業(yè)的真正形象，只有通過大量的宣傳，在顧客中形成了印象才成為企業(yè)的真正形象。也就是說，企業(yè)的形象如何，是由顧客來決定的。顧客是怎樣決定的，決定的是一個什么樣的結(jié)果，企業(yè)只有通過監(jiān)視和測量才能得知。因此，企業(yè)對自己形象的管理，很重要的—個方面就是對自己形象的監(jiān)視和測量。

　　按ISO9001：2000國際質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)對“顧客滿意”進行監(jiān)視和測量。“顧客滿意”與企業(yè)形象密切相關(guān)，甚至可以說是企業(yè)形象的一個重要組成部分，但卻不是全部。一般情況下，企業(yè)只對直接顧客的滿意情況進行監(jiān)視和測量，而企業(yè)形象往往涉及到全社會，即使不是直接顧客也可能對企業(yè)形象造成或大或小的影響，因而對企業(yè)形象的監(jiān)視和測量包括的面應(yīng)更廣泛一些，至少應(yīng)包括企業(yè)的潛在顧客。企業(yè)應(yīng)確定獲得顧客印象的來源、方法，建立相應(yīng)的溝通渠道，并確定利用這些信息的方法。

　　應(yīng)當(dāng)說明的是，由于企業(yè)都期盼顧客對自己形象的正面的、肯定的評價，在監(jiān)視和測量的過程中往往“忽略”顧客對自己的負(fù)面的、否定的評價，而且往往對顧客正面的、肯定的評價進行“強化”加工，從而使監(jiān)視和測量產(chǎn)生偏差，甚至嚴(yán)重失真。這既需要企業(yè)正確認(rèn)識對顧客評價的意義，又需要企業(yè)自己采取措施來克服。

　　企業(yè)形象的危機處理

　　所謂形象危機，是因種種原因，特別是突發(fā)原因，企業(yè)形象受到極大損害，甚至面臨崩潰。1996年年初，香港維他奶國際集團有限公司就面臨過這樣的危機。因為有3宗消費者投訴，反映剛買到的麥精維他奶有酸味，引起輿論嘩然。香港衛(wèi)生署立即責(zé)令維他奶公司回收同類產(chǎn)品并停止生產(chǎn)。為此，維他奶公司損失6000萬元港幣。2004年4月，安徽阜陽劣質(zhì)奶粉害死嬰兒事件被曝光后，由于安徽阜陽有關(guān)部門工作失誤，將河北石家莊三鹿集團公司生產(chǎn)的三鹿奶粉也列入劣質(zhì)奶粉名單中，造成三鹿奶粉質(zhì)量信譽嚴(yán)重?fù)p害，出現(xiàn)了與香港維他奶公司同樣的形象危機。類似的危機在國內(nèi)、國際都經(jīng)常發(fā)生，只是危機的程度有大有小而已。如何處理危機，使受到嚴(yán)重?fù)p害的形象得到恢復(fù)和發(fā)展，相當(dāng)重要。事實上，不少企業(yè)由于沒有相應(yīng)的危機管理機制，當(dāng)危機來臨時手足無措，導(dǎo)致企業(yè)形象崩潰，甚至永遠也不能恢復(fù)。

　　我們可以看看香港維他奶公司是怎樣處理危機的。事實上，消費者飲用有酸味的維他奶后，并未造成任何不良后果。據(jù)香港衛(wèi)生署多次抽樣檢驗，51個樣本的細(xì)菌含量和化學(xué)成分均符合標(biāo)準(zhǔn)。但是，維他奶公司不護短，不怕?lián)p失，果斷決定全面停產(chǎn)，回收全部產(chǎn)品，高薪聘請瑞典專家來廠調(diào)查，并按照衛(wèi)生署的建議，積極進行整改。企業(yè)雖然損失高達6000萬元，但不僅挽回了自己的形象，而且還大大提升了形象，“危”就成了“機”，受到輿論和消費者一致好評。相對來說，石家莊三鹿集團公司處理危機就遜色了一點。雖然經(jīng)過努力，三鹿奶粉恢復(fù)了質(zhì)量信譽，但卻未能提升企業(yè)形象。

　　企業(yè)形象是很脆弱的。有時，這樣的打擊只要有一次，就可能給企業(yè)造成致命損害，并因此走向衰退，甚至破產(chǎn)。如何維護好自己的企業(yè)形象，如何面對危機事件，是企業(yè)管理自己形象的最重要的工作之一，最好能夠事先制定相應(yīng)的預(yù)案，以防萬一。